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[리드 호프먼, 크리스 예 - 블리츠 스케일링] 정리(BM, 전략, 경영) (1)2020/독후감 2020. 6. 4. 16:03
오, 아주 감명깊게 읽은 책이다. 사실 인터넷에서 살 때만 하더라도 재미없을까봐 걱정했었다. 단순히 작가가 링크드인 창업자라서 산 거였다. 그런데 읽어 보니 완전 알짜배기였다. 스타트업의 정수가 들어있다.
그래서 이건 두 편으로 포스팅하겠다. 이번 편에는 책 정리한 걸 올리겠다. 원래 책 정리해봤자 별 쓸모 없다고 생각한다. 정리하든 안 하든 며칠 지나면 기억이 거의 안 나는 건 똑같으니까. 그런데 이 책은 정리할 가치가 있다. 정리해서 책의 전체적인 구조를 알아둘 가치가 있다. 그렇지만 정리만 보면 책을 이해하기 어려우니까, 관심 있으신 분은 직접 읽어보시는 걸 강력 추천한다!
효율과 속도표
효율
속도
불확실성
고전적인 스타트업 성장
블리츠스케일링
확실성
고전적인 스케일업 성장
패스트스케일링
'고전적인 스타트업 성장'은 불확실한 상황에서 효율적으로 자원을 활용하는 방식다. '프로덕트-마켓 핏'을 찾는 초기에 이 전략을 사용하면 좋다.
'고전적인 스케일업 성장'은 확실하고 효율적으로 이득을 얻는 방식이다. 대기업에서 많이 쓴다. 안정적인 시장에서 수익을 극대화하기에 좋다.
'패스트스케일링'은 성장속도를 위해 효율을 희생하는 방식이다. 그런데 이제 확실할 때만 하는.(솔직히 뭔지 잘 모르겠다😅 아마 지금 배민, 토스의 방식이려나? 시장은 점유했고, 이제 돈을 벌면 되는 때?)
'블리츠스케일링'은 성장속도를 위해 효율을 희생하는 방식이다. 확실하지 않은데도 불구하고!
이 방식에 따르면 스타트업의 생명 주기는 이렇다.
1. 고전적인 스타트업 성장 - 시장이 원하는 제품을 찾는다
2. 블리츠스케일링 - 찾았으면 쭉쭉 성장한다. 잠재 고객 대부분이 우리 제품을 쓸 때까지! 사실상 이 단계에서 기업의 생사가 결정된다.
3. 패스트스케일링 - 이제 고객님의 마음은 우리의 것! 계속해서 개선해나가며 만족감을 드리자. 돈도 벌면서!
4. 고전적인 스케일링 성장 - 우린 이제 할만큼 했다. 계속해서 고객님께 가치를 드리지만, 엄청난 혁신이 나오기는 이제 힘들다.
기업이 계속 성장하고 싶다면, 블리츠스케일링이 끝나면 새 블리츠를 시작하면서 이 주기를 반복해야 한다. 오른쪽 그래프처럼!
블리츠스케일링 5단계
블리츠스케일링을 하다보면 기업이 성장하면서 이전 단계에서 통하던 게 안 통한다. 그래서 성장 단계를 대략적으로라도 구분하는 게 필요하다. 앞으로 책에서는 이렇게 스타트업의 단계를 구분할 거다.
1단계(가족): 직원 1~9명
2단계(부족): 10~99명
3단계(마을): 100~999명
4단계(도시): 1000~9,999명
5단계(국가): 1만 명 이상
독점적 지위에 이르는 3가지 핵심
이제까지 성공한 블리츠스케일링 기업들의 특징을 알아보자. 먼저 지나간 사람이 시행착오해본 걸 우리는 읽기만 하면 배울 수 있다. 아주 유용한 팁이 될 거라고 확신한다.
1. 혁신 비즈니스 모델 구축(비즈니스 모델)
2. 상식으로 이해할 수없는 전략 구사(전략)
3. 직관에 어긋나는 규칙의 포용(경영)
비즈니스 모델
혁신 비즈니스 모델 구축에 도움이 되는 4가지 핵심 성장 인자
1. 시장 규모
시장이 충분히 크지 않으면 블리츠스케일링할 필요가 없다. 해봤자 얻을 것도 많지 않은데 괜히 위험만 감수할 필요는 없으니까.
2. 유통(마케팅)
제품이 훌륭해도 유통을 못하면 망한다. 반면 제품이 못나도 유통이 훌륭하면 사람들의 피드백을 받으며 제품을 고칠 수 있다. 많은 돈 없이도 유통할 수 있는 두 가지 방법이 있다.
하나는 기존 네트워크 활용이다. 페이스북, 인스타그램, 유튜브 등을 활용하는 거다. 우리나라에서는 블랭크같은 미디어커머스들이 페북을 잘 활용했었다.
다른 하나는 바이럴리티다. 사용자가 다른 사람을 초대하도록 만드는 거다. 우리나라에서는 애니팡같은 카톡 게임이 잘했었다. 지금은 사람들이 싫어하지만 처음에는 좋은 전략이었다.
3. 매출총이익
매출총이익은 전체 매출에서 상품의 원가를 뺀 걸 뜻한다. IT 기업들은 매출총이익률이 높다. 소프트웨어는 만들기만 하면 무한히 복제할 수 있으니까. 매출총이익이 높아야 투자받기도 쉽고 이익을 얻기에도 낫다. 꼭 IT 기업이 아니어도 높은 매출총이익을 낼 수 있고, 거기가 기회다.
4. 네트워크 효과
이용자가 늘어날수록 제품의 가치가 늘어나는 효과가 일어나는 경우 그걸 (긍정적인)네트워크 효과라고 부른다. 위 세 가지는 성장에 중요한 특징들이었지만, 이건 기업의 가치를 오래 유지하는 데에 중요하다. 굉장히 중요한 특징이다. 명심하자. 네트워크 효과는 다섯 가지로 분류할 수 있다.
직접 네트워크 효과: 사용하는 사람이 많을 수록 좋아진다. (카톡이나 페북 등)
간접 네트워크 효과: 많이 사용할 수록 관련 제품이 탄생하고 그게 우리 제품의 가치를 높인다(iOS나 안드로이드의 경우 사람들이 많이 사용하면, 앱이 많아져서 가치가 올라간다)
양면적 네트워크 효과: 앱의 이용자를 구매자, 판매자 둘로 구분하자. 한 쪽 사람이 많아지면 반대편에게 앱의 가치가 올라간다.(이베이, 우버, 에어비앤비 등)
지역 네트워크 효과: 소수의 하위 사용자가 증가하면 관련된 사용자들이 느끼는 가치도 함께 높아진다.(잘 모르겠다. 가족이 다 같은 통신사를 쓰면 데이터 공유할 수 있는 게 예시가 될 수 있을 듯)
호환성과 표준: 우리 제품이 어떤 분야의 표준이 되면 바꾸기 힘들다. (한컴 한글은 우리 나라에서 표준이 됐다. 정부에서는 계속 쓰고있기 때문에 정부와 일할 사람들은 한컴을 써야 한다.)
방해가 되는 2가지 장애물
1. 제품과 시장의 궁합
유명 벤처캐피탈리스트 마크 앤드리슨은 제품과 시장의 궁합을 '유일하게 중요한 것'이라고 했다. 이게 충족되지 않으면 스타트업은 성장할 수 없다. (사실 성장해서도 안 된다. 사람들에게 필요없는 걸 만드는데, 거기에 투자가 되면 낭비다.) 이것만 맞으면 스타트업 반은 성공했다고 할 수 있다. 왜냐면 이제 시작할 수 있으니까.(시작이 반이다 ㅎㅎ) 괜히 궁합 안 맞는 제품에 시간 쓰지 않도록, 최소한의 기능만 갖췄으면 바로 시장에 내놔보는 게 좋다.
2. 운영 확장성에 대한 대응책
예상한 것보다 사용자가 많아지면 행복하다. 그러나 동시에 문제가 생긴다. 밑에 두 가지다.
인적 자원 제약: 사람이 부족할 수 있다. 처음부터 적은 인원만 필요한 비엠을 고안하면 좋다. 아니면 아웃소싱할 수도 있다.
인프라 제약: 인프라가 부족할 수도 있다. 접속자가 너무 많아서 서버가 터지면 큰일이다. 공장에 기계가 부족해서 더 빨리 생산할 수 없는 경우도 있다. 요즘에는 전자는 AWS(아마존 웹 서비스)로 웬만해선 해결이 된다. 후자는 중국 공장이 해결해주기도 한다.
검증된 비즈니스 모델 패턴
성장 인자를 가지고, 방해 인자는 없앤 비즈니스 모델들은 겹치는 패턴이 있다. 이런 패턴을 따라한다고 무조건 성공하는 건 아니다. 그래도 영감을 얻는 데에는 도움이 될 것이다.
1. 원자보다 비트
소프트웨어는 계속 업데이트가 가능하다. 덕분에 제품과 시장의 궁합을 맞춰나가는 데에 아주 유리하다. 뿐만 아니라 네트워크 효과를 활용하기도 좋고, 매출 총이익률도 높다.
2. 플랫폼
플랫폼은 오래 전부터 강력해왔다. 베네치아에서는 상인들에게 우호적인 환경을 조성하고 세금을 받았다. 전 세계가 연결돼있는 지금은 플랫폼의 힘이 더 커졌다.
3. 무료와 프리미엄(부분 유료화)
무료는 100원과는 질적으로 완벽히 다르다. 100원이었으면 10명만 이용했을 제품도, 무료라면 1,000명이 넘게 이용할 거다. 무료는 바이럴리티가 일어나기 좋게 해준다. 또 네트워크 효과가 임계 사용자수를 채워서 힘을 발휘하도록 사람들을 모아준다. 수익은 사람 수만 충분하다면 광고로 얻을 수 있다. 아니면 무료 제품보다 더 좋은 걸 쓰고 싶은 고객을 위해 프리미엄 제품을 추가해서 수익을 얻을 수도 있다.
4. 마켓플레이스
마켓플레이스는 양면적 네트워크 효과를 활용하는 덕에 매우 강력하다. 처음에는 판매자와 구매자를 모으기 힘들지만, 일단 모으면 몰려 있는 곳에 사람들이 오고 그 덕에 사람들이 더 오는 선순환이 발생한다. 합리적인 거래 가격이 형성되는 것도 장점이다. 사람들이 서로 거래하면서 저절로 거래품의 가장 합리적인 가격이 도출된다.
5. 구독
구독은 접근성을 높여준다. 10만 원에 팔던 제품을 한 달에 만 원으로 바꾸면 사용자는 부담이 덜하다.
6. 디지털 상품
게임 아이템이나 메신저 스티커를 뜻한다. 만들어만 두면 계속 복사해서 팔수 있기때문에 매출총이익률이 100%에 가깝다. 데이터 쪼가리라고 볼 수도 있지만, 사람들에게 즐거움이라는 가치를 제공한다. (나도 어제 자르반 스킨 샀다)
7. 피드
페이스북의 뉴스 피드같은 걸 말한다. 트위터, 인스타그램, 슬랙 등도 피드를 활용한다. 최근에 출시된 퍼블리 뉴스도 피드 형식이다.
새 패턴을 만드는 4가지 법칙
비즈니스 모델 패턴들의 근간이 되는 원리들이다.
1. 무어의 법칙
실리콘칩의 표면에 집적시킬 수 있는 트랜지스터의 수가 18개월마다 2배로 늘어난다는 법칙이다. 쉽게 말하면 18개월마다 컴퓨터의 연산 능력이 2배가 된다고 보면 된다. 연산 능력이 늘어나면 우리가 할 수 있는 일이 훨씬 많아진다. 넷플릭스는 처음에 DVD구독 기업이었다. 무어의 법칙으로 컴퓨터 성능이 좋아지면서 영화를 스트리밍할 수 있게 된 거다. 작은 컴퓨터인 스마트폰이 나올 수 있었던 것도, AWS같은 클라우드, AI, AR/VR이 나올 수 있는 것도 다 무어의 법칙 때문이다.
2. 자동화
컴퓨터는 항상 빠르고 정확하다. 컴퓨터가 할 수 있는 일이라면 자동화를 하는 게 언제나 좋다.
3. 최적화가 아닌 적응
이제는 포드 공장처럼 최적화가 중요한 게 아니다. 세상이 빠르게 변화하기 때문에 최적화할 시간이 없다. 그저 끊임없이 테스트하면서 바뀌는 세상에 계속 적응해나갈 뿐이다.
4. 이단아 원리
아무도 동의하지 않는 아이디어가 좋다. 똑똑함으로 유명한 사람조차도 동의하지 않는 아이디어 말이다. 많은 사람이 좋아하는 아이디를 하려면 심한 경쟁때문에 힘들다. 반면, 이단아 아이디어는 우리가 기업에 시동을 걸 때까지 시간을 벌어준다.
전략
블리츠스케일링을 할 수 있는 조건
1. 새롭고 큰 기회인가?
블리츠스케일링에는 비용이 매우 많이 든다. 새롭고 큰 기회가 아니면 할 필요가 없다. 지배적인 시장 주도자도 없어야 하며, 시장 규모도 커야 한다.
2. 최초의 스케일러인가?
블리츠스케일링에 성공하면 경제적 해자가 생긴다. 다른 관점에서 보면, 이미 블리츠스케일링한 기업이 있으면 그 분야에 진출하기는 힘들다는 거다. 그러니 우리가 최초여야만 한다.
3. 빠른 적응과 개선이 가능한가?
할 수 있어야 한다. 큰 기회에는 큰(그리고 많은) 문제가 따른다. 계속 학습하면서 이것들을 다 해결해나가는 능력 자체가 경제적 해자다.
4. 빠른 행동이 경쟁 위협을 줄인다. 우리는 빠른가?
꾸물거리면 늦는다. 다른 스타트업이나 대기업이 추월할 수 있다. 빠르게 행동해야만 한다.
블리츠스케일링을 안 해도 되면 해야될 때까지 내실을 잘 다져두도록 한다. 실제로 링크드인은 초기에 블리츠스케일링하는 걸 추천받았지만 하지 않았다. 당시에 경쟁자가 딱히 없었기 때문이다. 그래서 그 시간 동안 효율적으로 운영하며 블리츠스케일링을 준비했다.
멈춰야 할 때
1. 성장 속도의 저하
2. 유닛 이코노믹스 악화(고객 1인 당 이익)
3. 직원 생산성 저하(내분이 일어난다)
4. 경영 간접비 증가
이런 경보기들이 울리면 블리츠스케일링을 그만둬야 하는 게 아닌지 고민해 봐야 한다. 너무 늦게 그만두면 곤란하다. 계속 달리다가 벽에 부닥치는 수가 있다.
단계별 창업자가 할 일
가족: 모든 일을 한다.(직접 초고속 성장의 레버를 당긴다)
부족: 몇 가지 일을 하지만 대부분의 업무는 팀원을 관리하는 거다.(레버를 당기는 사람을 관리한다)
마을: 창업자가 하는 일이 조직 내에 즉각적으로 영향을 끼치지 못한다. 이제 관리자의 일을 할 때가 아니다. 큰 그림을 그리고 조직을 설계해야 한다. 잘 못하겠으면 다른 사람에게 경영을 맡길 때이다. (레버를 당기는 조직을 설계한다)
도시: 목표와 전략에 대한 수준 높은 결정을 내려야 한다.
국가: + 다시 새로운 제품라인을 꾸려 사업을 시작할 방법을 찾는다.
경영
블리츠스케일링을 실행해나가는 단계마다 지침이 되어줄 8가지 일
1. 조직의 규모가 커질 때 인적 관리도 달라져야 한다.
가족/부족 단계일 때는 피봇도 쉽게 할 수 있지만, 규모가 커지면 움직이는 속도가 느려진다.
1. 규모가 커지면 초기 직원들은 소외받는다고 느낄 수도 있다. 사람들을 세 가지 유형으로 나눌 수 있다. 해병은 시장을 개척하는 스타트업 사람들이다. 육군은 시장을 빠르게 점유하는 스케일업 사람들이다. 경찰은 점유한 시장을 잘 유지하는 안정을 우선하는 사람들이다. 새로운 역할을 원하지 않는 초기 직원들은 해병 역할을 맡게 해야 한다.
2. 초기에는 한 부서를 담당한 사람이, 나중에는 그 부서의 여러 책임자 중 한 명이 됐다면 실망할 수도 있다. 그러나 초기에는 3명으로 이루어진 팀을 맡은 거고 나중에는 100명으로 이루어진 팀을 맡은 거라는 걸 상기시켜줘야된다.
3. 초기 임원이 기업의 성장에 맞춰 성장하지 못한다면 기업과 그 직원 서로를 위해 떠나보낼 수밖에 없다.
2. 제너럴리스트에서 스페셜리스트로
창업 초기에는 상황이 항상 변하므로 제너럴리스트만 필요하다. 그러나 성장하면서는 제너럴리스트뿐만 아니라 전문가도 필요해진다. 재무나 법같이 전문적인 분야에서 내부 직원으로만 버틸 수는 없다. 그런데 외부에서 온 사람이 리더가 되면 초기 멤버들의 불만이 생긴다. 초기 멤버들은 회사의 DNA다. 나가지 않도록 같이 잘 일할 수 있게 노력해야 한다.
3. 기여자에서 관리자, 그리고 경영자로
관리자는 팀의 리더로 그날그날 전략을 고민한다. 경영자는 그런 관리자들을 이끄는 사단장(한 부대의 책임자)이다. 비전과 전략에 집중한다.
초기 멤버를 관리자로 삼을 수는 있지만 경영자로 삼을 수는 없다. 그들은 상사에게 보고하며 관리자의 역할에 대해 배웠을 것이다. 그러나 경영자에게 보고하며 경영자의 역할에 대해 배운 사람은 거의 없다. 그래서 창업자는 외부에서 경영자를 채용할 수 밖에 없게 된다.
내부 사람들은 외부에서 온 경영자에게 마음을 열어야 하고, 외부에서 온 경영자는 조직 문화를 배우는 데 마음을 열어야 한다. (내 생각: 그래도 시간이 지나면 외부에서 온 경영자에게 배운 내부 사람도 경영자가 될 수 있을 것이다.
4. 일대일 대화 방식에서 일대다 커뮤니케이션 방식으로
초기에는 직접 대화를 나누면 됐지만, 규모가 커지면 효과적인 내부 커뮤니케이션 전략을 개발해야만 한다. 커뮤니케이션에서는 유대감을 쌓는 게 중요하다.
매주 직원들에게 이메일을 보내는 건 효과적인 커뮤니케이션 수단이다. 기업의 문화와 비전 등을 담을 수 있다.
5. 영감에서 데이터로
처음에는 고객이 없으니까 데이터도 없다. 그래서 직감에 집중할 수밖에 없다. 그러나 성장하면 데이터가 생긴다. 데이터로 많은 걸 알수 있다. 안 쓸 이유가 없다.
회사가 성장하면서 무엇이 중요한 지표인지는 계속 바뀐다. 하나만 붙잡고있지 말자.
숫자에 집착하지는 말자. 사용자한테 정보를 입력하라고 계속 팝업창을 띄우면 정보 입력률은 높아질 것이다. 그런데 장기적으로 보면 사람들은 그 서비스를 안 쓰게 될 거다.
디자인 방식을 재능 중심 디자인(애플 등)과 데이터 중심 디자인(구글 등)으로 구분할 수도 있다. 데이터 중심은 제품을 발전시킨다. 그러나 그 발전의 크기에는 한계가 있다. 재능 중심 디자인은 획기적인 제품을 만드는 유일한 방법이다. 하지만 이 경우에도 데이터로 보완을 해주어야 한다.
6. 한 가지에 집중할 때와 동시다발적으로 움직여야 할 때
초기에는 제품 하나에만 집중한다. 이렇게 해야만 시장에서 살아남을 수 있다.
그러나 도시 규모쯤 되면 다른 서비스나 제품도 필요하다. 하나의 제품으로는 성장하는 데에 한계가 있기 때문이다.
하지만 다른 제품을 추가하면 조직의 초점이나 자원이 분산된다. 실제로 애플은 그래서 소수의 제품에만 집중한다.
그러니 우리는 계산을 잘 해서 제품을 추가할지 말지 결정해야 한다.
7. 해적에서 해군으로 태세 전환
해적은 빠르게 움직이고 규칙을 깨트리며 위험을 감수한다. 그러나 마을 단계부터는 해군이 될 필요가 있다. 마을, 도시를 방어해야하는 거다. 이때 좋은 방법이 있다.
1. 기준을 세운다.(플랫폼을 만들라는 뜻인 듯)
2. 더 완벽한 해법을 제공한다
3. 인수한다
4. 경쟁자의 집중을 분산시킨다.(MS가 빙을 만들어서 구글의 시선을 분산시키듯이, 그래야 구글이 워드, 엑셀의 대항마를 만드는 걸 방해할 수 있으니까)
8. 창업자에서 리더로
블리츠스케일링은 매우 빠르다. 기업의 성장속도에 맞춰 창업자도 성장해야 자리를 유지할 수 있다.
자기 자신을 스케일링하는 3가지 방법
1. 위임
다른 사람한테 일을 맡기는 걸 못미더워할 수도 있다. 그래도 좋은 관리자, 경영자를 찾아서 믿고 맡겨라.
2. 증폭
위임하지 않는 일도 있을 것이다. 도와줄 사람들을 만나 그 일을 더 효과적으로 해라. 비서를 채용할 수도 있고 컨설턴트를 고용할 수도 있다.
3. 자기 계발: 거인의 어깨 위에 서라
멘토들을 만나서 배워라. 전문가가 될 수도 있고, 동료 기업가일 수도 있다. 그들의 성공과 실패를 배워라.
조언을 구할 만한 사람들을 에게 정기적으로 상황을 보고하고 질문하는 것도 좋다.
전형적인 경영 방식의 통념을 뒤집는 9가지 반직관적인 규칙
1. 혼란을 기꺼이 수용하라
불확실한 게 너무나 많다. 불확실한 상황 속에서도 나름의 근거로 현명한 결정을 내려야 한다.
2. 가장 적합한 사람이 아닌 바로 지금 필요한 사람을 영입하라
나중에 필요할 사람이 아니라, 지금 당장 필요한 사람을 채용해야 한다.
3. 부적절한 관리도 때로는 용인하라
직원의 직함을 부풀릴 수도 있고, 낮은 상태로 둘 수도 있다. 규칙도 엉망일 수 있다. 그래도 괜찮을 수 있다. 왜냐하면 정해봤자 어차피 바뀔 거니까. 오히려 이렇게 혼란스러우니까 바꾸기도 더 쉽다.
4. 상황은 뜻대로 흘러가지 않으므로, 시작은 빠르게
완벽하지 않은 앱도 그냥 올려라.(무료 앱이라면) 다 만들고 올려도 어차피 바꿔야 할 거다. 이왕이면 빨리 피드백 받자.
5. 불길이 타오르게 내버려 둔다
스타트업에는 해결해야 할 문제가 많다. 당장 모든 문제를 풀 수는 없는 거다. 중요한 것부터 해결해라. 긴급성, 효율, 의존성(A를 해결하면 B와 C도 해결되는 성질)을 기준으로 삼아라.
6. 규모가 나오지 않는 일을 한다
비효율적인 일을 하라. 1시간 걸려서 해야되는 일이 있다고 치자.(단, 제일 중요한 일은 아니다) 우리는 이 일을 여러 번 해야 한다. 그런데 10시간 동안 개발하면 이 일을 자동화할 수 있다. 그럼 자동화해야할까?
정답은 No다. 그거 개발할 시간에 더 중요한 거에 신경 써라. 지금은 그냥 1시간 일하고 말겠다. 나중에 회사 커질 때 만들면 된다.
7. 고객을 무시하라
고객이 질문하는데도 무시해야 될 수도 있다. 지금 해야되는 일이 너무 급하다면 말이다. 고객의 질문은 (미안하지만) 여유가 생길 때 해결해도 되는 일이다. 그런데 위급한 일은 지금 못 해내면 망한다.
8. 총알은 많을수록 좋다
현금은 많을 수록 좋다. 투자는 많이 받을 수록 좋다. 검소하게 운영하려고, 혹은 지분감소 때문에 앞으로 쓸 만큼만 투자 받는 기업이 많다. 그러나 우리는 실패할 수도 있는 거다. 그때 돈이 에어백역할을 해준다.
9. 문화를 진화시켜라
아무리 블리츠스케일링 중이라고 해도 문화는 냅두지 말아야 한다. 문화는 지시가 없어도 구성원들이 기업을 위해 움직이게 한다. 문화를 좋은 방향으로 이끌기 위해서 중요한 건 커뮤니케이션과 인력 관리다. 커뮤니케이션은 이메일 등으로 할 수 있다. 사람을 뽑을 때에는 우리와 잘 맞는 사람들을 뽑는 게 중요하다. 그러나 다양성을 너무 해치지는 말아야 한다. 적어도 피상적인 기준으로 사람을 가리지는 말자. 다양성은 규모가 커질 수록 그 중요성이 드러난다.
경영의 규칙들에는 공통점이 있다. 변화가 필수라는 거다. 블리츠스케일링으로 기업을 키워놨어도 그걸 끝이 아닌 새로운 시작으로 삼자.
'블리츠스케일링'을 정리해봤다. 모두 정리한 건 아니고, 중요한 챕터만 정리했다. 정리는 불필요하다고 생각했는데 해보니까 책 내용을 더 이해하게 됐다. 감명 깊게 읽은 책은 정리해볼 법도 한 것 같다. 다음 편에서 읽고 느낀 점으로 찾아뵙겠다.
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